Новые модели организации учета в бюджетной сфере

Новые подходы к решениям проблем нехватки средств для исполнения расходных обязательств бюджета мэр города Зимы Владимир Трубников начал применять еще в 2006 году, будучи главой Зиминского района.

Детальный анализ расходов муниципалитета помог определить так называемые черные дыры – нерационально использующиеся финансы. В частности, это проявлялось в децентрализации ведения бухгалтерского учета в бюджетных учреждениях малонаселенных территорий.

– Изучив опыт работы ведомственных централизованных бухгалтерий Иркутской области, мы решили организовать на районном уровне единую межотраслевую бухгалтерию.

Оптимизационные мероприятия в обязательном порядке согласовывались с главами поселений. Такой подход к организации бюджетных процессов муниципалитетов позволил сократить расходы бюджетов Зиминского района и поселений на 8 млн рублей в год, обеспечив полную прозрачность расходования средств.

– Как строилась работа по внедрению новой модели учета?

– На начальном этапе приходилось терпеливо и настойчиво убеждать глав поселений, руководителей учреждений и простых специалистов в целесообразности смены формы документооборота.

Поддержку в становлении новой модели учета мы получили от департамента финансов Иркутской области. В настройке новых технологий помощь оказали специалисты консалтинговой компании и ученые-экономисты из Иркутска.

– На заседании Госсовета еще в октябре 2012 года министр финансов РФ Антон Силуанов отметил, что «централизация ведения бухгалтерского учета получателей бюджетных средств в Казначействе России позволит высвободить сотни тысяч бухгалтеров, которые работают в бюджетных учреждениях». Означает ли это, что ваш опыт создания централизованной бухгалтерии в финансовом органе района можно считать прототипом этой новации?

– Большим преимуществом нашей идеи является то, что процесс исполнения бюджета становится единым, а не разделенным на отдельные части. Очень важно правильно выбрать и настроить программу, сделав процедуры планирования составной частью системы казначейского исполнения бюджета, которая, в свою очередь, должна являться неотъемлемой частью единой информационной базы данных бюджетного учета учреждений.

Используя такой подход, нам удалось создать свою единую систему управления бюджетным процессом. По-сути, такую экспериментальную модель можно назвать одним из прототипов современного «Электронного бюджета» муниципалитета.

Подобную систему управления финансами мы в течение нескольких лет поэтапно внедряем и в городе Зиме. Считаю, что это второй наш успешный опыт по созданию единой централизованной бухгалтерии на одной информационно-технологической платформе с финансовым органом. Ведь именно такой подход является самым рациональным способом организации учета. За счет стандартизации процессов обработки учетных данных и внедрения технологий, поддерживающих принцип единства ввода данных, производительность труда специалистов, в том числе и муниципальных служащих, существенно увеличивается. Как следствие, уменьшается общее количество чиновников в муниципалитете и административного персонала в учреждениях, что, в свою очередь, обеспечивает снижение затрат на процессы управления.

– Выходит, что вы сократили большое количество сотрудников?

– К сокращению штатных единиц мы подходили очень рационально. Так, к примеру, оптимизация численности экономистов и бухгалтеров образовательных учреждений города позволила нам сократить число штатных единиц почти на 40%. Но половина из них были лишь вакантными ставками. При этом следует отметить, что фонд оплаты до централизации использовался должностными лицами полностью и чаще всего в своих личных интересах.

Хочу сказать, что путь оптимизации расходов при использовании таких технологий можно разбить на две части. Сначала сокращаются расходы за счет уменьшения штатных единиц административного персонала, затем анализ накопленных системой данных о финансово-хозяйственной деятельности учреждений всего муниципалитета позволяет находить все новые и новые решения для более эффективной работы.

– Какие управленческие решения вами были приняты на основе информации, сформированной системой?

– Положительных примеров немало. Так, всесторонний системный анализ первичных документов по расчетам с персоналом выявил многочисленные факты злоупотреблений, когда одно лицо могло одновременно занимать две и даже три ставки в разных учреждениях. Понятно, что один человек не в состоянии работать 24 часа в сутки всю неделю, поскольку это не только нарушение трудового законодательства, но и признак неэффективных расходов – бюджет оплачивает работу, которая не выполняется в полной мере. Или взять, к примеру, факты переплат техническому персоналу, когда сотрудникам производилась доплата за работу в вечернее и ночное время, выходные и праздничные дней. Перестроив работу, мы перестали придерживаться принципа «пожарных, ликвидирующих аварийные ситуации», а перешли на плановые профилактические работы. Таким образом, мы не только оптимизировали расходы, но и улучшили процесс обслуживания зданий, а также исключили возможности неконтролируемых затрат.

Положительным эффектом можно считать повышение минимальной заработной платы экономистов и бухгалтеров с 12–15 тыс. рублей в месяц до 20 тыс. рублей. Это улучшает мотивацию и обеспечивает приток квалифицированных кадров. При этом следует заметить, что расходы бюджета на «бухгалтерскую» услугу мы в целом сократили почти на 4 млн рублей в год.

Еще одно достоинство новой модели – жесткое исполнение Центром учета норм российского бюджетного, трудового, налогового законодательства, факты отражения недостоверных данных и представления сфальсифицированной бухгалтерской и управленческой отчетности. Также исключены из практики такие факты, как совершение финансовых операций по устному указанию руководителя учреждения без представления приказов на доплату, счетов, актов выполненных работ и так далее.

– Существуют ли нерешенные еще вопросы в организации центров?

– В настоящее время штат Центра бухгалтерского учета города Зимы состоит из 18 специалистов-бухгалтеров, экономистов, расчетчиков зарплаты, которые обслуживают 38 учреждений города, в том числе 25 учреждений образования. При этом у нас отсутствует возможность использовать финансовые средства, передаваемые из областного бюджета в виде субвенции на образовательные учреждения, для софинансирования нашей межотраслевой централизованной бухгалтерии. Получается, что при передаче функций учреждений по ведению учета направить соответствующую часть средств областной субвенции на содержание специалистов централизованной бухгалтерии невозможно даже при условии, что расходы на содержание внештатных единиц будут значительно ниже, чем содержание штатных. С такой проблемой сталкиваются многие главы городских и районных администраций. Похожая ситуация и в поселенческих учреждениях.

Эффективность Центров бухгалтерского учета на сегодня не вызывает сомнений. Представьте себе, в детский сад на 14 мест с численностью работающих шесть человек или в малокомплектную школу с численностью сотрудников 11 человек и двадцатью учащимися нужно ввести дополнительно ставку бухгалтера, предусмотреть средства на обеспечение рабочего места, в том числе и на поддержку автоматизации учета. Кроме этого, при высоких требованиях к знаниям, способностям, квалификации специалистов уровень заработной платы в бюджетной сфере остается невысоким, что предопределяет отсутствие достаточного количества подготовленных кадров, актуальной остается и проблема недостаточной финансовой обеспеченности. Все это не дает возможности учреждению самостоятельно организовать качественное планирование, наладить эффективный контроль и анализ, обеспечить ведение точного учета и оперативно формировать достоверную отчетность.

Хочется верить, что в ближайшее время появится по-настоящему рабочий механизм, который позволит нам наладить более справедливое финансирование центров и поможет главам городских и районных администраций создать стимулы к активному внедрению подобных инструментов повышения эффективности управления муниципальными финансами.